EIM transitions - La Lettre d'EIM France n°40 - 07-2008

Une mission de transition représente un effort exceptionnel, qui ne peut pas se permettre de manquer sa cible. Il lui faut s'ajuster, en permanence, à d'éventuels retournements de situation, tenir compte de réorientations stratégiques soudaines.

Cette disponibilité forme une partie intégrante de la solution EIM. Elle intéresse aussi, de plus en plus, les pratiques du management permanent et ses enjeux les plus stratégiques. Dans des contextes toujours plus volatils pour l'entreprise, les solutions de « management flexible » préconisent aujourd'hui le recours à des task forces resserrées et transversales, rassemblant des compétences de pointe, dotées d'objectifs rapprochés et de marges de manœuvre importantes.

Cette philosophie est au cœur du métier d'EIM, qui la met en œuvre depuis vingt ans. Voilà pourquoi nous voyons le Management de Transition comme un outil d'exécution hautement flexible, adapté aux challenges contemporains de l'entreprise - et capable, le cas échéant, de s'élever jusqu'à une véritable dimension stratégique.

Nos interventions laissent cette possibilité ouverte à travers le choix de profils autonomes, surqualifiés pour leur poste, en capacité de « migrer » vers d'autres niveaux hiérarchiques ou fonctionnels si les circonstances l'exigent. Leur statut d'intérimaire, l'accompagnement du Conseiller EIM - dont le rôle de médiateur se révèle souvent déterminant - et la relation de confiance étroite que nous entretenons avec nos clients contribuent à garantir la souplesse de nos solutions.

L'accélération du changement réclame un manager qui en « garde sous le pied ». Parfois, comme pour les deux exemples concrets que nous présentons, cela peut faire toute la différence. Dans le premier, le Manager entré comme dirigeant finira comme actionnaire. Dans le second, il passe sans heurt du statut de cadre opérationnel à celui de dirigeant, pour tenir au mieux ses objectifs.

Ce qui importe dans les deux cas, c'est que la mission, malgré des inflexions majeures ayant entraîné des changements de priorités, de fonctions, ou d'interlocuteurs, ait été menée à son terme sans rien perdre de son élan initial ; et que les clients en aient retiré un accroissement de valeur concret et mesurable.

Ces exemples illustrent bien les atouts potentiels du Management de Transition. Ils sont aussi instructifs en termes de méthode : ils caractérisent de nouvelles approches du management, à la fois plus pragmatiques et plus flexibles, qui connaissent un succès croissant dans le monde de l'entreprise moderne.

Un fonds de Private Equity prend une participation au capital d'un groupe industriel français. Cette société familiale dispose d'un portefeuille d'activités concentrées dans le secteur des équipements industriels, notamment les instruments de mesure, où son avance technologique et son savoir-faire en font un leader reconnu.

Ce groupe emploie 6 000 personnes. Il a délocalisé une partie de ses usines en Europe de l'Est et du Sud, mais il conserve l'activité à plus forte valeur ajoutée en France, sur le site historique.

Le durcissement de la conjoncture et la montée de la concurrence internationale pénalisent lourdement l'activité française : en l'espace de quelques années, les marges s'érodent. Après quelques exercices en stagnation, les résultats décrochent brutalement.

Réagir, tout en se laissant le temps de la réflexion.

Le fonds décide alors de se séparer du Directeur Général. Il s'adresse à EIM pour rechercher un Manager de Transition capable de redresser la barre en urgence. Deux raisons motivent ce choix : EIM a déjà travaillé pour ce Client, qui a pu apprécier son efficacité ; mais surtout, la conjoncture est incertaine. Le fonds hésite à céder cet actif : la souplesse qu'autorise une mission de Transition de six mois lui donnera le temps de faire le point, tout en parant à l'immédiat.

EIM propose rapidement un profil surqualifié : l'homme a exercé longtemps comme directeur multi-sites, dans un secteur d'activité voisin. C'est un patron plutôt orienté vers le commercial, excellent négociateur, fort d'un solide background opérationnel, qui a mené à bien pour EIM plusieurs missions difficiles de redressement. Le secteur lui est familier, il prend cette mission comme un challenge et se montre extrêmement motivé : le Client donne son accord.

Revenir aux fondamentaux.

Un audit effectué avec l'appui du Conseiller EIM livre un diagnostic rassurant : la structure est encore viable. Elle souffre seulement d'une érosion de compétitivité, entretenue par plusieurs années de gestion laxiste. Il s'agit de remettre les « basiques » en place : c'est un cas typique de lean management.

Le Manager va concentrer son action sur trois chantiers. Pour commencer, il reprend en main les équipes : il mène à bien sans heurt un plan de réduction des effectifs trop longtemps différé, et renégocie avec succès les avantages sociaux. Par ailleurs, il revoit toute l'organisation de la chaîne logistique, instaurant des contrôles qualité plus stricts et efficaces, accompagnés d'un plan de formation. Enfin, il renégocie les tarifs avec les clients, en échange d'un engagement sur la qualité des produits et la tenue des délais de livraison.

Des développements imprévus.

A la conclusion de la mission, six mois plus tard, les résultats du site se sont nettement améliorés, sans être encore à l'équilibre. L'actionnaire, très satisfait de la tendance prise, décide alors une cession dans les meilleures conditions. Il propose au Manager un contrat de deux ans, en vue de la préparer. Ce dernier, très intéressé par la structure, accepte et peut ainsi poursuivre son action de redressement.

Au bout de huit mois, c'est le Manager lui-même qui se propose à la reprise du site. Celui-ci a renoué entre-temps avec une faible rentabilité, mais néanmoins de bonnes perspectives de croissance et de création de valeur. L'opération est rapidement conclue, à la satisfaction mutuelle des deux parties.

Il faut souligner que le Conseiller EIM est activement intervenu pour faciliter les négociations relatives à ces prolongements. Ce souci de pérenniser le changement caractérise nos missions : partie prenante de notre méthodologie, il n'entre pas en conflit avec notre vocation.

Le Client est un groupe étranger spécialisé dans les machines de conditionnement industriel. Il dispose de plusieurs sites de production en France, où il emploie 5 000 personnes.

Or l'une de ses usines se retrouve en situation critique. Le site, qui emploie 500 personnes, connaît des problèmes de délais récurrents qui l'ont conduit à perdre des contrats clés. Les résultats plongent. Dans un contexte de délocalisations, la viabilité de l'usine est menacée : la direction s'interroge sur l'opportunité d'une fermeture. Les équipes ont le moral au plus bas et la crise menace.

Stopper l'hémorragie.

EIM est alors contactée. Il s'agit de mettre en place un Directeur de Production intérimaire qui puisse, déjà, stopper l'hémorragie.

Sous deux semaines, le profil idéal est proposé : un senior possédant une solide expérience en lean management - notamment dans le cadre d'une précédente mission pour EIM, couronnée de succès. L'homme a fait toute sa carrière dans des chaînes de production : parti de la base comme chef d'atelier, il a gravi les échelons pour exercer à plusieurs postes de direction de site industriel. Clairement surdimensionné pour le poste, il conjugue la hauteur de vue, l'étoffe opérationnelle et la proximité avec les équipes.

Les clés du lean management : leadership et expertise opérationnelle.

Immédiatement à pied d'œuvre, le Manager fait un point rapide, en concertation avec le Conseiller EIM, et lance sans plus attendre un plan énergique de lean management assorti d'objectifs concrets. L'encadrement est réorganisé et la chaîne de production, découpée en trois unités autonomes, pour donner de la souplesse et de la clarté. Un jeu de contrôles qualité simples permet, à chaque étape, de vérifier le respect des délais.

Ces transformations ne seront pas possibles sans l'adhésion des équipes : c'est là que l'étoffe humaine du Manager va faire la différence. Leader naturel, proche de ses hommes, il parvient très vite à faire passer le message que tout n'est pas perdu. En l'espace de quelques mois, il impose un nouveau style de management, fondé sur le respect mutuel, un reporting transparent, l'implication du personnel et l'exigence de résultats.

Entré pour une mission fonctionnelle, ce Manager va très vite s'imposer comme un dirigeant à part entière et donner la mesure de sa compétence, menant à bien le redressement dans un délai de douze mois, malgré plusieurs réorientations significatives.

Changement de client, changement d'objectifs.

Pour commencer, alors que les premières mesures commencent à donner des résultats, la direction décide la fermeture du site, et charge le Manager de la préparer. Celui-ci, de son côté, pense que l'usine est viable. Son statut d'intérimaire lui confère une indépendance précieuse : là où un permanent aurait sûrement jeté l'éponge, le Manager choisit de relever le challenge, et il redouble ses efforts de redressement.

Quelque temps plus tard, le Siège décide de renouveler toute l'équipe de direction française. Du jour en lendemain, la mission se retrouve avec un nouveau Client. La médiation d'EIM se révèle alors déterminante : l'implication étroite du Conseiller, qui va expliquer le contexte, le diagnostic et les mesures entreprises, permet au dossier d'être transmis sans heurt, en toute transparence, tout en laissant au Manager le loisir de se concentrer sur son action de terrain.

D'une fermeture annoncée... à une vente réalisée dans les meilleures conditions.

Au terme de la mission, les objectifs annoncés sont tenus : le site accuse une productivité légèrement supérieure aux standards de l'industrie. Devant les efforts accomplis, la nouvelle direction a donné raison à l'intuition première du Manager, et décidé de préparer une vente.

Au cours des derniers mois, le Manager de Transition a pu consolider les améliorations de terrain, parachever l'optimisation de l'outil et, fort de la confiance acquise, entretenir le moral des équipes, pour porter l'usine vers un acquéreur dans les meilleures conditions. La vente a eu lieu au meilleur prix, pour la satisfaction de l'actionnaire, et la pérennité du site paraît assurée.

Le premier avantage, c'est d'apporter des réponses quasi immédiates dans des contextes spécifiques et pressants, où l'on ne peut pas se payer le luxe d'attendre.

C'est là que la solution EIM trouve sa pertinence : elle vous permet de disposer pour quelques mois d'un profil surdimensionné, immédiatement opérationnel, apte à traiter rapidement le problème. Outre qu'il s'agit d'une perle rare, il n'y a souvent pas de besoin durable pour un tel profil : le choix de l'intérim paraît donc le plus adapté.

Le Management de Transition est un outil très utile, mais pas une panacée. Je pense qu'il donne le meilleur de lui-même dans des contextes très opérationnels ou fonctionnels, et en situation d'urgence.

Dans ces cas-là, on a besoin non seulement d'une véritable étoffe de Manager, mais surtout d'une forte expertise sur les aspects techniques de la mission. On est confronté à une situation très spécifique, et l'on a besoin rapidement du profil le plus adapté pour y répondre.

La souplesse, la disponibilité, la compétence d'un Manager de Transition peuvent alors faire la différence. Ces hommes ont acquis, tout au long d'une carrière nourrie et de leurs missions précédentes, une diversité d'expériences qui peut se révéler aussi enrichissante qu'efficace.

Pas seulement : on peut toujours se tromper sur un recrutement. L'accompagnement apporté par EIM est aussi un paramètre décisif. En premier lieu, cela permet d'avoir un cross-checking permanent sur l'action entreprise, de la concentrer sur les vraies priorités, de minimiser le risque.

Mais surtout, on se situe dans une relation de confiance étroite avec un service de continuité. Je travaille avec EIM de longue date : ils connaissent bien la philosophie et les problématiques des fonds que je conseille. Leur encadrement est une garantie que l'action du Manager répondra bien aux attentes.

La qualité de la relation client / fournisseur me paraît très importante dans le succès d'une mission de Transition.

Sous certaines conditions, oui. La valeur ajoutée d'EIM, c'est de savoir proposer et encadrer des profils de Managers très expérimentés, qui apporteront un vrai plus à l'Entreprise durant quelques mois de transition critique. Il est vrai que leur surqualification et leur statut d'intérimaire peuvent leur donner une grande aisance pour négocier certaines évolutions imprévues.

Mais encore une fois, ce n'est pas une solution miracle. A mon sens, il s'agit d'un instrument qui vient compléter la « boîte à outils » du dirigeant ou de l'actionnaire : à lui d'y recourir à bon escient.

C'est en tout cas une approche originale, à mi-chemin entre l'embauche et le travail du consultant. J'y vois une solution prometteuse dans certaines situations, notamment pour les petites structures dont les ressources en interne sont limitées.